Nowy ERP, stare problemy? Jak uporządkować procesy przed wdrożeniem

[Bartłomiej Wiercimak]: Cześć Maćku.
[Maciej Kowalski]: Cześć cześć Bartku.
[Bartłomiej Wiercimak]: Ok, Maciek, zaprosiłem Cię w zasadzie do tej dzisiejszej rozmowy tego naszego krótkiego spotkania bo zanim dołączyłem do nas, do Data Wizards No to prawie sześć lat przepracowałem z dużymi systemami ERP takimi jak Business Central czy SAP. Wiadomo od tej strony doradzania klientom pomagania w optymalizacji poszczególnych tam procesów związanych z wdrożeniem ERP-a.
Jak się pewnie domyślasz podczas tych sześciu lat po prostu usłyszałem no sporo legend, które… Narosły podczas tych wdrożeń ERP-ów i tego typu systemów operacyjnych, że niby nowy ERP wiesz, poprawi jakość, standaryzuje procesy no a jednak jak wdrożenie się kończyło no to okazywało się, że ustandaryzował, no ale jedynie panujący w tych procesach chaos i niezorganizowanie.
I właśnie stąd moja dzisiejsza propozycja tego spotkania bo chciałbym pogadać z tobą na temat tego… Co w zasadzie powinno się w twoim odczuciu zadziać w organizacjach, zanim zapadnie ta złota decyzja, zmieniamy ERPA, tak żeby po prostu, jak ja to kolokwialnie często ujmuje, nie przenosić starych garnków do nowych mebli.
Tylko Maciek zanim przejdziemy do meritum to mam taką propozycję może powiedz w kilku słowach o sobie, zanim zaczniemy gdzieś przechodzić dalej w naszym dialogu.
[Maciej Kowalski]: Jasne. Ja jestem z wykształcenia matematykiem, pracuję tutaj w Data Wizards już ponad rok i jestem specjalistą od proces miningu od narzędzia MPMX, czyli rozszerzenia do klika właśnie dedykowanego do proces miningu, więc analiza danych z jednej strony, a z drugiej strony analiza procesów nie są mi obce.
[Bartłomiej Wiercimak]: Dzięki Maciek za krótkie wprowadzenie. Także jak to mówią, let’s go. Także ja zacząłbym od takiej rzeczy, którą doświadczeniem przy wdrażaniu ERP-ów słyszałem praktycznie niemal w każdej firmie gdzie bym nie pojechał, gdzie bym nie był. Mianowicie mam tu na myśli… Takie sformułowanie jak nasz erb już nie pasuje do biznesu Rośniemy procesy są zbyt skomplikowane, tych procesów nam dochodzi i trzeba go w zasadzie jak najszybciej zmienić i to jak najszybciej na już, na teraz najlepiej.
I bardzo często właśnie na tym etapie ta decyzja zapadała w zasadzie automatycznie. Gdzieś u góry w zarządzie zmieniamy system. W zasadzie bez głębszej refleksji bez głębszego zastanowienia i ciekawi mnie Maciek z twojej perspektywy jak często problemem faktycznie jest sam ERP, a jak często w zasadzie to, co się dzieje w procesach wokół niego.
[Maciej Kowalski]: Jasne. Wiesz co, rzeczywiście ERP, no każdy ma swoje jakieś cechy i jeśli mamy jakiś cel do osiągnięcia, to potencjalnie Część przynajmniej problemów może w tym leżeć ale jest to na pewno nie aż takie oczywiste i dobrze jest sobie zadać takie pytanie, co właściwie nie działa i dlaczego nie działa i dlaczego to nowe narzędzie miałoby to zmienić, bo ERP jest narzędziem które…
Ma coś ustrukturyzować i jeśli tej struktury nie ma pod spodem jakby w samych procesach w samym podejściu do procesów no to zmiana narzędzia niekoniecznie naprawi błędy które wynikają no właśnie, nie z samego narzędzia tylko bardziej z podejścia do niego.
[Bartłomiej Wiercimak]: I to jest Maciek, bardzo spójne z tym, co ja zauważyłem właśnie przy wdrożeniach tego typu narzędzi, bo jak, że to tak ujmę, w moim poprzednim życiu zawodowym każdy dział, jakkolwiek byśmy nie podeszli do tej rozmowy na wstępie, opisywał te procesy trochę inaczej Każdy patrząc przez pryzmat własnej perspektywy i przekonania że to jego wersja jest tą właściwą nie patrząc po prostu na kontekst organizacji jako całości, tak?
I to poniekąd spina mi się z tym, co ty przed momentem powiedziałeś że ERP po prostu odzwierciedla strukturę procesów ale nie pomaga tych procesów ułożyć. I właśnie jak w twoim odczuciu proces mining radzi sobie właśnie z takim rozjazdem perspektyw w różnych działach w firmie?
[Maciej Kowalski]: Właśnie tutaj wjeżdża ta cała magia która stoi za process miningiem.
W ogóle samo hasło process mining może być nie do końca znane. Jakby procesy wszyscy mniej więcej wiemy czym są procesy więc nawet do pewnego stopnia wiemy czym jest analiza procesów ale process mining jest czymś troszkę może nie tyle innym co charakteryzuje się innym podejściem niż to z czym zazwyczaj utożsamiamy procesy Proces analysis, czyli analiza procesów.
I polega to na tym, że obecnie najpopularniejszym podejściem do analizy a więc też optymalizacji procesów i jakiegoś usprawniania tych procesów jest spojrzenie sobie na nie z takiej perspektywy trochę subiektywnej. Bo jeśli ja w mojej firmie na przykład w moim zespole, mam jakiś proces, wiem że on nie do końca działa tak, jak bym chciał i mam jakieś wyobrażenie jak powinien wyglądać to to jest super.
Ale to, jakie jest moje wyobrażenie jakie jest moje spojrzenie na ten proces, Może, choć nie musi, broń Boże nie musi, być zgodne z prawdą. Ja mogę mieć marzenia co do mojego procesu które są nieosiągalne. Mogę nie widzieć po prostu niektórych rzeczy, niektórych etapów. To, co wnosi w tym miejscu process mining, to jest właśnie ta Obiektywność bo process mining w odróżnieniu do analizy takiej, jaką przedstawiłem przed chwilą, skupia się na danych, a dane nie kłamią, dane są obiektywne, dane nie mają opinii, dane po prostu są.
Więc jeśli skupiamy się na liczbach na czasach realizacji jakiegoś procesu kiedy coś się zaczęło, kiedy coś się skończyło, no to z tym nie ma co dyskutować to jest po prostu jakaś godzina. Godzina startu godzina zakończenia Ile to trwało? To jest liczba. Nie ma żadnego pola na bycie subiektywnym.
[Bartłomiej Wiercimak]: Ok no właśnie też często podczas tych pierwszych spotkań Discovery, za które, no z racji też mojej roli i tak jak tej, którą dzisiaj pełnię w Data Wizards i tą, którą pełniłem współpracując z partnerami wdrożeniowymi z perspektywy systemów ERP, no to właśnie podczas tych spotkań już czy Discovery, czy na etapie analizy przedwdrożeniowej ERP padało w zasadzie Bardzo często powtarzające się stwierdzenie, a w zasadzie dwa takie stwierdzenia, które gdzieś w pamięci mi utkwiły.
Pierwsze z nich to było, to jest bardzo prosty proces. No przecież… Co tu jest skomplikowanego Albo drugie w zasadzie stwierdzenie o zgrozo, jeszcze, które bardziej mi w pamięć zapadło, mówiące o tym no ale przecież nasz proces, panie Bartku jest wyjątkowy tak? My musimy pod to zrobić dostosowania, modyfikacje, musimy tutaj to pozmieniać tamto pozmieniać.
No a rzeczywistość później okazywała się zgoła inna, że… Mimo że proces miał być prosty, no to jest w nim masa wyjątków nad którymi trudno było tak naprawdę zapanować, tak? Szczególnie gdy w rozmowach uczestniczyli jeszcze ci interesariusze z różnych działów, o czym też między innymi rozmawialiśmy wcześniej i każdy, tak jak już powiedzieliśmy po prostu patrzył na to z perspektywy własnych korzyści czy własnego punktu widzenia, tak?
Ale właśnie interesuje mnie tutaj też twój punkt widzenia i podejścia w ogóle do takich rozmów już na etapie wdrożenia Rozwiązania do procesu miningu, jak to wygląda w rzeczywistych danych i jakich argumentów Ty używasz w rozmowie z interesariuszami z danych działów, żeby po prostu przekonać ich do tego, że ważny jest proces całościowo z perspektywy całej firmy a nie z perspektywy po prostu interesu poszczególnego użytkownika.
[Maciej Kowalski]: Pewnie. Wiesz co, to jest trochę tak, że rzeczywiście rozmawiając o procesu miningu o wdrażaniu procesu miningu musimy pamiętać o tym, że fragment procesu jest ważny. W jakimś sensie lokalnie w sensie w danym dziale, w danym miejscu ale zazwyczaj zahacza on w sumie całą firmę i oddziały sprzedaży i oddział logistyki, i oddział zamówień i tak dalej, i tak dalej.
To na co patrzy tak jak powiedziałeś jeden dział, na co patrzy jeden menadżer, nie do końca jest tym samym na co patrzy ktoś inny. Nie wiem, jeden będzie patrzył bardziej na zaangażowanie personelu, inny będzie patrzył z kolei na… Obłożenie magazynu dajmy na to. I jedno z drugim oczywiście współgra, w jakiś sposób na siebie wpływa, ale patrząc tylko na jedną z tych rzeczy…
Trochę nie widzimy ograniczamy się do widoku bardzo takiego lokalnego, jakby nie widzimy całego obrazka, a patrząc na cały obrazek dopiero możemy zauważyć pewne zależności być może to co się zadziało gdzieś indziej ma duży wpływ na to co się zadziało później, być może zamawiając jakiś produkt od danego dostawcy Coś specyficznego jest w tym przypadku w zamówieniach od tego dostawcy, co wpływa potem na dział logistyki.
Nie wiem, może to po prostu jest produkt pakowany po ileś tam sztuk, w odróżnieniu od innych dostawców, którzy pakują po… Nie wiem po 100 więcej i tak dalej, i tak dalej. Lokalnie tego nie zauważymy, globalnie jak najbardziej.
[Bartłomiej Wiercimak]: Ok, czyli Maciek tu doszliśmy trochę do takiego ważnego punktu w naszej dyskusji, patrzenia na te dane przez pryzmat danych realnych a nie danych deklaratywnych i z punktu widzenia po prostu interesu firmy jako całości a nie poszczególnych jednostek.
Ale powiedz mi, bo to też mnie bardzo interesuje. Jak firmy w zasadzie reagują czy osoby na spotkaniach z tobą, kiedy już dojdziemy po prostu wiesz do tego sedna sprawy przeanalizujemy sobie dokładnie te wszystkie procesy no i ostatecznie wychodzi, no że ten proces rzeczywiście nie był taki prosty jakim się to wydawało, albo nie był taki wyjątkowy, jak rzeczywiście myśleli i ostatecznie widzą w zasadzie powtarzające się takie konkretne wyzwanie że jeden proces działa na kilkadziesiąt sposobów Z pozoru prosty proces, ale działający po prostu w tylu w tylu w tylu wersjach
[Maciej Kowalski]: No to rzeczywiście tak jest.
I to odniosę się do tego od czego zaczęliśmy. Ta standardowa analiza procesów, z jaką pewnie wszyscy jesteśmy zaznajomieni, polega na spojrzeniu takim Trochę na kartce i jak ten proces wygląda, jak myślimy że on wygląda, a potem się okazuje, no bo nie wiem ja mogę sobie pomyśleć, no przecież mój produkt przechodzi od nie wiem, od jednego działu do drugiego do trzeciego do czwartego cztery kroki.
Czego chcieć więcej. No a w tych czterech krokach to wcale nie są cztery kroki, bo tam jeszcze przechodzi przez kilka osób, przechodzi przez, nie wiem, dostawcę, odbiorcę, logistykę i tak dalej, i tak dalej. I tam się mnóstwo rzeczy może zadziać bo to, że produkt został odebrany i został przekazany do magazynu To może nawet jest prawda, ale to, czy on, nie wiem, dostał odpowiednią etykietę czy musiało być to zmieniane, czy na przykład ktoś zalogował moment odbioru, czy zalogował moment, w którym zostało to zarejestrowane w magazynie.
Być może tego nie zrobił, być może szukał miejsca, nie mógł znaleźć, być może ten produkt był źle oznakowany i tak dalej, i tak dalej. I te wszystkie rzeczy potrafią się zadziać nawet… No nie wiem może to są pojedyncze przypadki a może właśnie nie, może właśnie firma traci bardzo duże pieniądze na to, że powiedzmy jakiś dostawca notorycznie Coś robi, co nie współgra z naszą wizją tego procesu i to są takie rzeczy, które możemy zidentyfikować w ten sposób i to jest to, gdzie tych optymalizacji bardzo łatwo można szukać, bo oszczędności potencjalne są ogromne.
To jest niesamowite jak łatwo można dojść do bardzo dużych oszczędności czasowych, a jak czasowych to i finansowych.
[Bartłomiej Wiercimak]: No i właśnie Maciek, i tutaj powiedziałeś takie ciekawe słowa na samym początku twojej wypowiedzi, kartka papieru, tak? I to jest coś, co trochę zainspirowało mnie do kolejnego pytania czy w zasadzie ta taka chęć robienia przez poszczególne osoby na poszczególnych stanowiskach wszystkiego po swojemu niejednokrotnie, co też bardzo często odbijało się po prostu czkawką przy tych procesach ERP-owych, nie?
I chodzi mi tutaj o taką sytuację że właśnie z perspektywy z co dzieje, to chęć poszczególne Projektów wdrożeniowych, ERP-owych, ale podejrzewam jeśli się mylę, pewnie mnie naprostujesz i także proces miningowych, są przede wszystkim ręczne obejścia bo system niby jest, ale ludzie i tak robią wiele rzeczy poza nim.
Dlaczego? No bo wygodniej w Excelu. Albo wygodniej na kartce czy w swoim notatniku Ja podam Ci taki przykład nawet ze swojego poprzedniego życia zawodowego, jednego projektu ERP-owego, gdzie byłem na spotkaniu Discovery Meeting w dużej firmie produkcyjnej, gdzie osoby przy konkretnych gniazdach produkcyjnych no były raczej osoby w takim wieku nazwijmy to trochę podeszłym.
I każda w ogóle… Próba zmiany czegokolwiek w ich mentalności czy w ich nastawieniu do wprowadzenia paneli produkcyjnych, żeby oni nie wpisywali tej ilości wyprodukowanej albo pobranego materiału albo ilości braków czy jakichś przezbrojeń w Excelu czy na kartce papieru, tylko żeby to po prostu monitorowali i klikali na konkretnym urządzeniu czy tablecie czy urządzeniu mobilnym jako panel produkcyjny.
Kończyły się w zasadzie fiaskiem i w zasadzie torpedowaniem zasadności całego projektu wdrożeniowego, dlatego właśnie najczęściej takie odstępstwa od normy było widać w tych operacjach produkcyjnych i raportowania produkcji. Natomiast załóżmy hipotetycznie taką sytuację, jesteśmy po wdrożeniu nowego ERP-a, bo firma się uparła, nie przeanalizowaliśmy tych procesów nie zrobiliśmy tego kroku wstecz.
Firma albo zupgrade’owała sobie obecnego ERP-a albo wdrożyła nowego. No ale dalej nie ma odpowiedzi na to pytanie takie kluczowe, czy te procesy rzeczywiście działają tak jak powinny czy jednak przenieśliśmy po prostu stare do nowego tak? I czy proces mining, Maciek jest w stanie wychwycić takie właśnie zachowania pojedynczych jednostek załóżmy w skali całej organizacji, które odbiegają od jakichś przyjętych procedur odbiegają od jakichś przyjętych założeń w firmie że tak to powinno działać?
[Maciej Kowalski]: Oczywiście że tak. Oczywiście to jest notorycznie sytuacja o jakiej słyszę z różnych źródeł, od różnych firm, którą można podsumować w sumie słowami jedną z najczęstszych przyczyn różnych rozbieżności w procesach i różnych problemów w tym samym procesach jest czynnik ludzki. I ten czynnik ludzki to może być zarówno pomyłka jak i świadoma decyzja.
I tak jak powiedziałeś, niektórzy stwierdzą, że łatwiej jest im coś zrobić w pewien sposób. Na przykład z mojego doświadczenia mogę powiedzieć sytuację, o której słyszałem. W firmie przy odbiorze towaru trzeba było tam odpowiednio oznakować każdy towar jaki przyjechał i to oznakowanie potem było procesowane w takim systemie, trzeba było to tam wprowadzić, bez szczegółów w każdym razie.
Pracownicy mieli polecone żeby każdy taki produkt wprowadzić od razu do systemu ale to było takie… Klikanina po prostu, więc dużo łatwiej było użytkownikowi najpierw sobie oznakować wszystkie towary jeden po drugim które przyjechały i dopiero potem zbiorczo nawet nie jedną dostawę a może trzy od razu, zbiorczo wszystko wprowadzić do systemu co totalnie zaburzało czas odbioru towaru totalnie zaburzało metryki.
Swoją drogą od razu wskazywało na to, co się stało. I to odpowiada na to twoje pytanie. Czy będziemy w stanie to w danych zauważyć? Oczywiście że będziemy. Jeśli ja mam trzy dostawy, które mają odstęp czasu odbioru… No nie wiem, 5 sekund no to coś tu jest nie tak, jakby trochę mało prawdopodobne, więc tego typu sytuacje oczywiście są zakodowane w takich timestampach czyli data godzina odbioru w tym wypadku.
I same te liczby mówią na przykład osobie jaką jestem ja, czyli analitykowi, który te dane… Który modeluję, przygotowuję potem do pokazania użytkownikowi, że na tym trzeba się skupić A jak na tym trzeba się skupić to możemy z tego wyciągnąć dedykowane metryki, czyli na przykład liczba zamówień
odebranych zbiorczo I to jest coś, czego na przykład firma chce unikać więc będzie taką metrykę monitorować. Będzie to zweryfikować u swoich pracowników no i dalej za tym idą właśnie to, o czym wspomniałem, czyli oszczędności To, co myślę naszych klientów interesuje najbardziej, no bo po co to robimy Robimy to po to, żeby po prostu oszczędzić czas, a tak jak już wspomniałem, czas równa się.
[Bartłomiej Wiercimak]: Ok, dlatego ja też Maciek bardzo często rozmawiając z potencjalnymi klientami teraz tutaj u nas w Data Wizards, nie patrzę na to wszystko z perspektywy kosztu, tylko perspektywy inwestycji i konkretnego zwrotu. Przypadku narzędzia takiego jak Process Mining da się to bardzo łatwo policzyć w czasie i w pieniądzu, ale jeżeli mielibyśmy sobie spuentować tą część naszej rozmowy i nazwałbym to w ten sposób, że jeżeli firma nie ma odpowiednich narzędzi, nie ma narzędzi które pomagają jej analizować te procesy To w zasadzie wydaje mi się, że takim słusznym stwierdzeniem można by było nazwać, że ERP niby jest, niby sobie działa, jest jakimś takim, nazwijmy to, bliżej nie określałem tworem w organizacji, ale proces i tak ucieka poza system, bo jednak jest ten czynnik białkowy w postaci ludzi, którzy tym procesem się zajmują.
Zgodzisz się z tym stwierdzeniem czy nazwałbyś to jakoś inaczej?
[Maciej Kowalski]: Zgadzam się w 100%.
[Bartłomiej Wiercimak]: Ok, dobra Maciek to przejdźmy do kolejnego tematu, który chciałbym też z tobą poruszyć a też bardzo często przy wdrożeniu ERP-ów wychodził i ciekawi mnie, jak to jest przy wdrożeniach właśnie narzędzia do procesu miningu Mam tutaj na myśli…
Rozmytą odpowiedzialność. I wyjaśnię może, o co konkretnie mi chodzi. Jest takie powiedzenie nie wiem czy dobrze je przytoczę, jeśli nie, to mnie popraw że sukces ma zawsze wielu ojców ale porażka tyczy zawsze się jednego człowieka. Bo to jest tak że proces jest jeden, ale nikt za niego nie czuje się odpowiedzialny, czyli nie ma po prostu opiekunów danego procesu i właśnie czy proces mining to pokazuje, że niby proces jest, Ale widać w organizacji, że nikt się nim za bardzo nie opiekuje, nie dba o to, żeby ten proces ewoluował i działał coraz lepiej.
[Maciej Kowalski]: Tak, to jak najbardziej jest prawda. W szczególności mogę powiedzieć, że procesami zajmują się zazwyczaj osoby, które mają w tym jakiś interes, bo są te procesy zaangażowane, ale tak do końca to nie jest ich… Główne zajęcie że tak powiem, to nie jest ich konik jakby stanowisko proces menadżera jest raczej rzadko spotykane, chociaż już czasem się rzeczywiście widzi.
I jeśli taki proces ma, tak jak powiedziałeś, No nie ma właściciela nie ma osoby która jest konkretnie za ten proces odpowiedzialny, bo zazwyczaj ta osoba jest odpowiedzialna za skrawek Na przykład jeśli to jest menadżer działu logistyki, to jest odpowiedzialny za fragment logistyczny. Więc ciężko jest spojrzeć na ten proces w jakimś takim szerszym aspercie, a tym bardziej wejść gdzieś tam w szczegóły.
No jeśli będziemy analizować coś i usprawniać coś, co ma działać dla szerszej grupy osób, to dobrze by było mieć taką świadomość i taką znajomość tego. Co tam się dzieje i jak, co jest z czym powiązane, co już mówiąc tak bardziej w języku proces manningu, co te dane oznaczają skąd się biorą.
[Bartłomiej Wiercimak]: I tutaj w zasadzie wynika z tego co powiedziałeś bardzo mocno to, że wdrożenie czy narzędzia procesu miningu, czy też wdrożenia nawet ERP-a, to jest coś, co bardzo mocno potrafi obnażyć problemy natury organizacyjnej z czym nie każdy w organizacji czuje się komfortowo.
Tak samo niejednokrotnie takie sytuacje przechodziłem, że jeżeli na przykład dla działu księgowości… Stało się mało komfortowe to, że one muszą wyjść poza tą taką swoją, znowu tak to nazwę strefę komfortu bo ERP jest międzynarodowy, bo ERP nie jest polski, a bo mogą być problemy z obsługiwaniem jakichś przepisów polskich które gdzieś tam co różna wchodzą.
Ale do czego dąży? Czy proces mining pozwala te takie problemy organizacyjne zobaczyć je wcześniej i pomóc odpowiednio zareagować, zanim one eskalują po prostu na resztę firmy?
[Maciej Kowalski]: Tak, przyznam szczerze że najczęściej klient przychodzi do nas, jeśli już chce analizować procesy to przychodzi do nas z pewnym wyobrażeniem co nie działa.
I czasem choć już nie zawsze, dlaczego to nie działa. I dobrze jest mieć tą świadomość co właśnie użytkownik osoba która w tym temacie w tej firmie w tym procesie siedzi, co ona widzi. Ale nie można się na to zamykać W tym procesie pewnie dzieje się dużo więcej. Te rozgałęzienia o których już mówiliśmy, te takie specyficzne przypadki jakiś czynnik ludzki, coś czego po prostu właściwie nie jesteśmy w stanie przewidzieć.
Jak myślimy o tym procesie z lotu ptaka, to mamy pewne spojrzenie, ale i tak będą jakieś niuanse, których nie dostrzeżemy. I tak będzie coś, co potem w danych wyjdzie. I taka osoba spojrzy i powie, kurczę, no nie spodziewałem się. I to są takie rzeczy, które warto wyłapać bo to jest… To tym bardziej nawet nie tylko daje nam możliwość już tej optymalizacji, o której tak notorycznie wspominam, ale też zrozumienie po prostu zrozumienie tego, co tam się dzieje no bo tak jak wspomniałem, często zaczynamy pracę od procesu który chcemy zoptymalizować, ale nie zawsze mamy zrozumienie, co i dlaczego chcemy zmienić.
[Bartłomiej Wiercimak]: Ja jeszcze tutaj nawiążę Maciek do jednej ważnej rzeczy i tutaj też może więcej powiesz mi ze swojego podwórka bo znowuż w ERP-ach to, co bardzo często pojawiało się, biorąc pod uwagę ten czynnik ludzki i spotkania z poszczególnymi interesariuszami, to jest, jak ja to nazywam tak zwany koncert życzeń.
Każdy chciał coś innego, każdy chciał po swojemu Trochę to znowu odnoszę do tego o czym już wcześniej poruszyliśmy Ludzie nie patrzą z perspektywy całości organizacji, a patrzą z perspektywy własnej wygody. I powiedz mi z perspektywy twojej jako osoby, która jest na tej pierwszej linii frontu klienta czyli rozmawia z nimi wdraża, doprecyzowuje te takie konkretne problemy czy wyzwania, które przeze mnie czy przez moich kolegów i koleżanki z zespołu na etapie handlowym są tak wstępnie weryfikowane.
Jakie ty tutaj wyzwanie zauważasz, żeby po prostu nakręcić to wdrożenie, nie wiem, czy tego dobrego słowa tutaj użyłem, na właściwy tor, może tak.
[Maciej Kowalski]: Powiedziałbym że rzeczywiście jest tu pewna trudność, z którą trzeba się zmierzyć, bo tak jak wspomnieliśmy już wcześniej, process mining oparty jest na danych.
Więc dane, no jeśli ich nie ma, no to nic nie zrobimy. Więc musimy wyjść od… Od tego żeby te dane zebrać i odpowiednio je modelować wyciągnąć z tego wnioski. Bo na przykład, odniosę się znowu do przykładu tych odebranych zamówień w odstępie pięciu sekund. To jest coś co w systemie będzie, bo mamy czas zaraportowany odbioru towaru ale to…
Że na to trzeba spojrzeć że ten czas jest trochę zbyt krótki, to już jest coś, co trzeba sobie biznesowo zdefiniować i biznesowo zdecydować żeby się na tym skupić. I podobnie jest też z innymi rzeczami dotyczącymi danych bo często jest taki strach że no fajny ten process management, fajna ta analiza procesów ale my nie zbieramy tego typu danych.
I tutaj już… Już spieszę uspokoić że najczęściej nawet sobie nie zdajemy sprawy jak dużo informacji już faktycznie zbieramy, bo to czy towar został odebrany, czy został wysłany, czy został zatwierdzona płatność, czy umowa poszła do klienta itd. Czy to mamy? To najczęściej tak. W sensie tego typu dane najczęściej są zbierane.
Jeśli z kolei mamy do czynienia na przykład z firmą produkcyjną, to najczęściej te maszyny też logują czas, logują wytworzenie jakiegoś produktu logują też usterki, co jest bardzo istotne dla procesów, logują przezbrojenia. I to są informacje które możemy… Przetransferować do jednej bazy z której już wyciągniemy zbiorczą informację.
Ale jeśli na przykład mamy tutaj proces, nie wiem, obiegu dokumentów to już powiem tak ze swojego doświadczenia Miałem taki przykład firmy która właśnie zdecydowała się przeanalizować swój proces zatwierdzania pewnych dokumentów wewnętrznie. Tam nie mieliśmy zdefiniowanego etapu procesu że dokument trafił tam do jakiegoś działu do jakiegoś miejsca gdzie trafić miał.
Ale mieliśmy daty modyfikacji tego rekordu i modyfikacją była zmiana osoby odpowiedzialnej. I tu się okazuje że osób na danym stanowisku czy tam z danego działu są trzy. Więc jeśli jest… Dany rekord przypisany nagle do którejś z tych trzech osób to znaczy, że de facto on został wysłany do weryfikacji czy tam do podpisu i takie coś I taką datę godzinę zmiany rekordu mieliśmy w danych więc mogliśmy taką zmianę konkretnego pola w danych zdefiniować sobie jako po prostu wysłanie do zatwierdzenia.
I to już jak najbardziej jest analizowalne, to już można przekuć po prostu na metryki, a razem z tym po prostu już na wnioski jak z tym działać, jak to poprawić.
[Bartłomiej Wiercimak]: Widzisz Maciek, teraz właśnie płynnie przeszliśmy z tego czynnika ludzkiego na kolejny temat, o którym chciałem z Tobą porozmawiać, czyli temat właśnie danych bez których wdrożenie procesu miningu czy ogólnie narzędzi wspomagających analizy procesów nie mają najmniejszego sensu, bo dane są po prostu podstawą dla wdrożenia tego typu rozwiązań.
I znowu odniosę się do podwórka erpowego ponieważ… To, co ja bardzo często słyszałem to taką sytuację że w ERP-ie mamy dane, ale co o zgrozo było najgorsze my tym danym nie ufamy. Dlaczego tak było? Bo jeden wprowadził to są takie przykłady właśnie z życia z wdrożeń, jeden wprowadził NIP firmy, naprawdę rzecz abstrakcyjna, NIP firmy jednym ciągiem.
Drugi wprowadził ze spacjami, trzeci jeszcze z pauzami, albo indeksy zapasów Jeden wprowadził pod taką nazwą, drugi pod jeszcze zupełnie inną. I z pozoru wydawałoby się, że to jest taka naprawdę trywialna sprawa, a potrafiła naprawdę, przepraszam za kolokwializm rozwalić pracę kilku działów Tylko dlatego, że ktoś wpisywał te dane po prostu zupełnie inaczej.
No a to znowu trochę było po kłosie tego, że nie było jednej takiej polityki wprowadzenia danych w firmie która by to ustandaryzowała. Moje pytanie do Ciebie jest tutaj takie, jak proces mining odnosi się do jakości danych i jak ważne dla Ciebie z perspektywy wdrożenia tego narzędzia jest to, żeby te dane miały po prostu jakąś formę ustrukturyzowaną?
[Maciej Kowalski]: Ja myślę, że to co powiem jest prawdą nie tylko w przypadku procesu miningu, to jest prawda w każdej analizie danych a mianowicie dane muszą być. Wiarygodne, muszą być posprzątane, muszą być po prostu spójne i to z jednej strony jest absolutnie kluczowe, jeśli chcemy analizować Już odniosę się do procesów Jeśli chcemy analizować to, jak ten proces przebiegał, to możemy na przykład, jeśli już będziemy się trzymać tego przykładu NIP-u, to możemy mieć trudność ze zmapowaniem różnych etapów tego procesu.
Być może w jednej tabeli będziemy mieli ten NIP, w drugiej będziemy mieli na przykład po NIP-ie odnośnik do… Nie wiem, nazwy klienta albo coś innego tego typu I będzie trudność ze zmapowaniem jednego z drugim. Z drugiej strony… Process Mining w tym wydaniu którym ja się zajmuję, oczywiście zaczyna się od obróbki danych.
Także dane może i są w danej firmie do posprzątania co oczywiście jest tematem, którym warto się zająć już tak wewnętrznie bo to ile razy ja formatowałem daty z różnych… Co pracownik to inny format. Jeden z myślnikami, inny z kropkami itd. Numery telefonów to samo. Albo ze spacją albo z myślnikiem albo z numerem kierunkowym, albo z plusem na początku, albo 00.
To jest chleb powszedni. Tym warto się zająć to zawsze jest dobry pomysł żeby ustrukturyzować te dane, ale żeby uspokoić tutaj, my rzeczywiście ten proces mining i tak zaczynamy od takiego etapu Ustrukturyzowania tego, na czym te procesy będziemy bazować. Więc jeśli mamy pola które, no już niech będzie ten NIP, które wiemy jak powinny wyglądać to jesteśmy w stanie na przykład te wszystkie myślniki wyczasować zbiorczo i dostać koniec końców pole, któremu jesteśmy już w stanie zawierzyć, że to jest dokładnie to, czego trzeba, to jest dokładnie ten NIP, na który mamy patrzeć.
[Bartłomiej Wiercimak]: Czyli jakbym podsumował to Maciek takim zdaniem że bez dobrych danych takich naprawdę ustrukturyzowanych przemyślanych i przepracowanych zespołowo, nawet najlepszy elb nie rozwiąże problemów. Zgadzasz się z tym, czy nazwałbyś to jakoś inaczej?
[Maciej Kowalski]: Zgadzam się z tym jak najbardziej.
[Bartłomiej Wiercimak]: Dobra Maciek to spotykałem się z takimi procesami czasami wręcz wyimaginowanymi, które z rzeczywistością nie miały za dużo wspólnego, przynajmniej z rzeczywistością nazwijmy to funkcjonowania czy profilu działalności firmy a istniały tylko dlatego, że Ludzie w firmie a już szczególnie decydenci, po prostu nie lubią zmian, tak?
To trzeba sobie powiedzieć szczerze otwarcie, że przy każdym systemie operacyjnym, i pewnie potwierdzisz mi to też, albo i nie, to zobaczymy przy twojej odpowiedzi tak? Przy procesu miningu jest to, że ludzie hołdują najczęściej zasadzie, a bo to zawsze tak było i po co coś zmieniać jak coś niby niby to jest słowo kluczowe, działa dobrze, tak?
No i teraz… Pytanie moje jest takie, czy proces mining pomaga po prostu je zidentyfikować, takie procesy zastałe, takie procesy które gdzieś są na kartce papieru w procedurze albo w głowie osoby, która siedzi w dziale 15 lat i nikomu ich nie przekazuje, ale czy proces mining pomaga coś takiego zidentyfikować, jak z takim czymś sobie radzisz?
[Maciej Kowalski]: Oczywiście że tak. Może tak ogólnikowo powiem że process mining jest narzędziem jest podejściem które służy nie tyle, znaczy docelowo oczywiście tym usprawnieniu procesów ale ono nic za nas nie zrobi. Albo process mining jest sposobem… Zrozumienia znalezienia zrozumienia tego procesu. Process Mining daje nam informacje o tym, co się dzieje i jak się dzieje.
To, co my z tą wiedzą zrobimy to już jest oczywiście druga kwestia to już należy do nas. Czy my wprowadzimy nie wiem, nowego pracownika, bo widzimy z danych że zakład jest za bardzo obłożony albo jakaś maszyna po prostu nie wyrabia, może trzeba kupić nową albo, nie wiem, usprawnić już obecną. To są informacje które…
I dostaniemy analizując dane, ale jeśli nie zdecydujemy nic z nimi zrobić, no to oczywiście że nic się nie zmieni. Więc jeśli mamy do czynienia z procesem za stałym to dostaniemy w tych danych informacje o tym, Co zajmuje nam masę czasu, a na przykład nie wiem, drugi dział albo drugi pracownik jest w stanie zrobić dokładnie to samo, ale trzy razy szybciej.
No i jest to ewidentna jakaś taka wiadomość dla nas, dla użytkownika biznesowego, Natomiast porównanie na podstawie tych liczb na podstawie danych wskazuje że da się to jednak zrobić dobrze i to co działało no działać działało te 15 lat, ale czy działało dobrze? No niekoniecznie. Jednak da się to zrobić troszkę lepiej, da się usprawnić i może warto.
[Bartłomiej Wiercimak]: No właśnie, szukajcie, a znajdziecie jak to się mówi. I właśnie tutaj pojawia się kolejny temat dla mnie dość istotny. Jak w zasadzie macie reagują organizacje kiedy siądziesz z nimi, przeanalizujesz te procesy No i właśnie zobaczymy te takie skamieniałości, nazwijmy to, prehistoryczne w organizacjach w postaci takiej masy procesów wręcz bezsensownych czy kroków w procesach.
Które nie powinny się wydarzyć ale się wydarzyły, tak? A zabierają im to, o czym powiedzieliśmy wcześniej, czas i pieniądze tak? Czyli to, gdzie narzędzie proces maningu ma przynieść po prostu realne wymierne korzyści, szczególnie w tych dwóch aspektach.
[Maciej Kowalski]: No, pracownicy takich firm są… No zaskoczeni, a z tego może zacznijmy, ale myślę, że takim lepszym słowem byłoby natchnieni.
Ja już nieraz słyszałem taką reakcję, że jak ja tam coś opowiadam opowiadam wskazuję na co tutaj patrzymy, co widzimy w tych danych. To widzę te potakujące głowy i takie, no to teraz, to teraz, jak tylko stąd wyjdę to ja wiem, co mam zrobić. I to się rzeczywiście potem dzieje, jakby informacje dajemy a potem wchodzą działania, więc coś, czego…
Te osoby nie widziały, może nawet właśnie przez lata, po prostu nagle jest na tacy podane i to jest jasny sygnał zróbcie coś z tym, zróbcie coś z tym, da się lepiej, da się to usprawnić. A więc wchodzą, patrzą, trochę nie dowierzają, ale jak już zaczynają potakiwać to ja już wiem że dalej to już będzie zmiana, a jak zmiana to na lepsze.
[Bartłomiej Wiercimak]: Maciek właśnie ty tutaj poruszyłeś teraz taki scenariusz optymistyczny, bo podam ci przykład znowuż z jednego projektu ERP-owego, niedoszłego tak bym to nazwał, projektu ERP-owego i ciekaw jestem, czy to by też takie sytuacje się zdarzyły tutaj przy realizacji twoich projektów proces-miningowych.
Mianowicie zrobiliśmy spotkanie Discovery, zrobiliśmy analizę przedrużeniową dogłębną. No i wyszło tyle oczywiście w cudzysłowiu ciekawych rzeczy i kwiatków, jak ja to nazwę, że w finał finałów zebrała się dość pokaźna liczba osób, która poszła do zarządu do decydentów do potencjalnych sponsorów projektu i powiedziała że jeżeli ten projekt dojdzie do skutku to oni się zwalniają.
Poniekąd czym samym wymusili wręcz na osobach które były za tym projektem zmiany systemu ERP, tą decyzję o zawieszeniu tego projektu bo tam jednak powstał strach że jak mi się kluczowe osoby pozwalają, to jak ja będę prowadził dalej swój biznes. Powiedz mi Maciek z twojego podwórka miałeś takie sytuacje?
Czy ci się nie zdarzyły? I jak w ogóle do czegoś takiego podchodzisz z perspektywy osoby, która jednak ma poniekąd za zadanie zapanować nad takimi zachowaniami po naszej stronie jako firmy technologicznej, firmy wdrażającej system do procesu miningu przy tej fazie wdrożenia.
[Maciej Kowalski]: To jest trudny temat, to jest sytuacja w której myślę, że nikt zarządzający takim procesem czy działem nie chce doświadczyć ale myślę, że tutaj trzeba rozgraniczyć trochę właśnie świat danych a świat ten rzeczywisty.
My jako wdrożeniowcy procesu miningu jesteśmy w stanie wskazać Co gdzie jest potencjalnym wąskim gardłem, albo co jest czynnikiem wpływającym znacznie na wydłużenie czasu procesu. I oczywiście zmiana tego może się spotkać z pewnym oporem, z pewną trudnością, być może jakieś sprawy budżetowe, jakieś sprawy wewnętrzne, może zmiana wymagałaby…
Pewnej pewnego pewnej modyfikacji, która no niektórym by się nie spodobała. To już jest kwestia wewnętrzna i taki bilans trochę zysków i strat, czy jesteśmy w stanie rzeczywiście w to pójść, czy jesteśmy gotowi w to pójść, bo informacja że będzie proces działał lepiej. Jest, a usprawnienie, no jakby każda zmiana jest trudna dopóki nie staje się łatwa, więc jak już zaczynamy no to dobrze jest, jak powiedzieliśmy A, to dobrze jest powiedzieć B, a jak już B, to potem już leci i potem już rzeczywiście przekonujemy się.
Że warto, no jednak dane nie kłamią tak jak, wrócę znowu do początku, dane są obiektywne, jeśli one pokazują, że coś, no nie wiem, trwa trzy dni, a mogłoby jeden, no to najprawdopodobniej tak jest, to nie ma co się kłócić.
[Bartłomiej Wiercimak]: Tak, to jeszcze w zasadzie trochę podróżę ten temat, bo jeszcze pojawiło mi się jedno pytanie.
Ja ostatnio na swoim Linkedinie udostępniłem, napisałem taką publikację o transparentności procesów bo bardzo często pojawia się takie przeświadczenie czy teza że Że menedżerowie czy osoby też operacyjne boją się tej transparentności procesów i poniekąd z tego też wynikają takie sytuacje jak ta opisywana przed chwilą przeze mnie.
Jak ty do tego podchodzisz? Czy tak rzeczywiście jest z twojej perspektywy, że rzeczywiście u tych menedżerów i osób operacyjnie odpowiadających za dane procesy występuje ten strach przed tym, kurczę, a co będzie jak wyjdzie, że… Nie wiem, jestem niekompetentny, tak? Albo co będzie, jeśli wyjdzie, że przez moje procesy w moim dziale firma traci czas i pieniądze, tak?
Jak do tego podchodzisz?
[Maciej Kowalski]: Na szczęście ja mam najbardziej do czynienia z osobami które zarządzają tym statystyką lotu ptacza a więc mnie nie są aż tak. Zaangażowany w sam przebieg procesu bardziej go nadzorują albo analizują. Jeśli jest, i tu znowu troszkę z takich historii jakie słyszałem w przeszłości, jeśli jest na przykład Hala produkcyjna i jest towar który na wyprodukowanie jest przeznaczone strzelam, no godzina, ale jest pracownik, który jest w stanie to zrobić w 20 minut, to on zdecyduje się przeciągnąć to do godziny no bo jak zrobi to w 20 minut, to będzie musiał robić dalej, a tak to będzie miał 40 minut, kiedy będzie mógł sobie wypić kawkę i…
No i z takimi sytuacjami, o takich sytuacjach słyszałem, więc rzeczywiście osoba która tym procesem zarządza, zwraca się do nas z prośbą o usprawnienie no to nie ona jest osobą która… Tak bezpośrednio wpływa na przebieg tego procesu Najczęściej to właśnie tak wygląda. Ja mam do czynienia z menadżerami, z osobami które mają pod sobą osoby, które chcą w jakiś sposób…
W sensie ułatwić im pracę ułatwić po prostu ten proces. Więc na szczęście nie miałem jeszcze z tym do czynienia, chociaż wyobrażam sobie, że pewien opór niekiedy może z tego wyniczyć.
[Bartłomiej Wiercimak]: Maciek to powiedz mi taką kwestię teraz, bo ostatnio podczas jednej z moich rozmów usłyszałem od klienta taki argument, panie Bartku my nie mamy czasu na dodatkowe analizy sorry, no bo musimy szybko wdrażać ERPA, bo nam baza puknie, bo nam system wolno działa, bo nic nie możemy zrobić, no system nie nadąża za naszym rozwojem.
Poniekąd wracamy do początku i pierwszego mojego pytania do Ciebie notabene gdzie mówiliśmy o tym, że firmy szybko rosną potrzebują nowych ERP-ów, nowych systemów i ciekawi mnie, jak Ty byś na takie zdanie klienta odpowiedział, że nie ma czasu na dodatkowe analizy, ERP musi być tu i teraz i na tym się skupiamy.
[Maciej Kowalski]: Oczywiście to nie ja tu podejmuję decyzję ja mogę co najwyżej przekonać, że chytry dwa razy płaci, więc jeśli raz zdecydujemy się, brzydko mówiąc olać ten aspekt analizy to jakiś research, co… I dlaczego nie działa? A po prostu trochę tak na ślepo, no przepraszam za wyrażenie, ale trochę na ślepo usprawniać i liczyć na to, że będzie dobrze, no to to jest takie klejone na ślinę.
No może się nie rozleci, ale jest duże prawdopodobieństwo, że jak jedną dziurę załatamy to zaraz zobaczymy drugą. I to co działało… To, co nie działało, zacznie działać a przestanie działać coś innego. I dlatego właśnie ta analiza przed zmianą jest kluczowa. Jakby chcemy wiedzieć jakiego typu problemy chcemy rozwiązać.
No i oczywiście nowy ERP może część z tych problemów rozwiązać. No bo jeśli baza puchnie, no to wiadomo, musimy jakoś sobie z tym poradzić. No nie obetniemy na tyle 50% pól w naszej bazie. Ale… No dobrze jest podejść do tego z głową, z takim dystansem spojrzeć na to, co było i pomyśleć o tym, co być może, więc analiza procesów jest fantastycznym narzędziem do tego, żeby zobaczyć takim momentem na refleksję po prostu.
No coś działało, no jakoś działało okej ale może wcale nie działało tak dobrze, może właśnie to jest ten moment, żeby się zastanowić co… Zmienić. Co zmienić? No jeśli chcemy zmienić ERPA już tak konkretnie, no to może to jest dobra okazja żeby zrobić tu trochę takie bardziej dokładną analizę co i dlaczego zmieniamy i na co zmieniamy.
[Bartłomiej Wiercimak]: Twoje zdanie które powiedziałeś chytry dwa razy płaci. Spodobało mi się to, bo to bardzo często miałem takie przypadki podczas projektów ERPowych, że klient wybrał ERPA, tak to powiem nie mojego, konkurencyjnego. I za dwa, trzy takie przypadki w swojej karierze miałem że po dwóch latach on do mnie tak czy siak wrócił, bo okazało się, że połakomił się na cenę a nie do końca patrzył przez pryzmat tego, co będzie w przyszłości bardziej patrzył przez pryzmat tego, co jest tu i teraz.
I powiedz mi Maciek, miewałeś takie przypadki że rozmawialiście z organizacją? Oni powiedzieli nie, no jednak wdrażamy ERPA, nie ma takiej opcji nie mamy teraz czasu rozmawiać, czyli po prostu uparli się przy swoim a po jakimś czasie był telefon, panie Maćku niech pan ratuje, bo jednak miał pan rację. Jak to z tym było, powiedz mi.
[Maciej Kowalski]: No rzeczywiście, zdarzyło mi się mieć tego typu sytuacje i ja już wtedy informowałem, że warto się temu przyjrzeć. Ja oczywiście rozumiem decyzję że nie zawsze jest na to czas, nie zawsze jest na to budżet ale warto jest mieć to z tyłu głowy. No jeśli w danej sytuacji nie chcemy się na jakąś analizę czy na jakieś dogłębne spojrzenie zdecydować.
No to najprawdopodobniej odbije się to na nas w przyszłości. To nie jest tak, że my decydujemy się tego nie robić i nie zrobimy tego nigdy. My odkładamy tylko ten moment. To, że taka analiza czy spojrzenie na to trochę z boku, trochę inaczej niż robiliśmy to wcześniej, że to jest potrzebne, to się nie zmieni.
Jeśli zmienimy coś innego na przykład właśnie ERPA, to sam problem najczęściej nie zniknie On trochę się uczyje, być może coś tam się usprawni, być może coś będzie działało lepiej, ale sedno sprawy jakby to źródło tego problemu najprawdopodobniej pozostaje. Więc jeśli chcemy możemy to odłożyć, no ale liczmy się z tym, że najprawdopodobniej Wrócimy do tematu.
[Bartłomiej Wiercimak]: Maciek czyli jeżeli przyszedłby do Ciebie ktoś z zarządu i miałbyś mu odpowiedzieć w zasadzie na jedno proste pytanie, które notabene wraca do mnie szczególnie też z perspektywy mojej roli w Data Wizards jako osoby odpowiedzialnej właśnie za rozmowy z potencjalnymi klientami dobór odpowiednich rozwiązań ale na pytanie dlaczego w zasadzie…
Powinniśmy zrobić proces mining przed wdrożeniem ERP-a, tak? To jaka byłaby twoja odpowiedź dla tego zarządu?
[Maciej Kowalski]: Powiedziałbym że narzędzie jakim jest ERP, jest… Tym i tylko tym jest narzędziem więc pod spodem i tak dzieje się dużo, jakby to jaki jest obiekt dokumentów produktów osób, jakichś działań po prostu w firmie, to jest w jakimś sensie od ERPA niezależne Wiadomo to będzie tak albo przynajmniej podobnie tak samo albo podobnie notowane, tak samo albo podobnie.
Magazynowane, ale to czy to działa dobrze, to nadal pozostaje, więc myślę, że zmiana ERPA jest doskonałą okazją do tego, żeby przyjrzeć się przy okazji temu, co można usprawnić. No właśnie, obok skoro już i tak wprowadzamy zmiany to może wprowadźmy zmiany troszkę bardziej takie wpływające na życie codzienne, bo to jest właśnie to, a zmiana ERP-a jest zmianą systemu a zmianą troszkę kodowania danych troszkę zapisu, ale nie zmienia nam życia codziennego nie zmienia tego jak ten proces wygląda.
Ten proces ITAR będzie zahaczał najprawdopodobniej o te same osoby, być może będzie związany z tymi samymi problemami więc my te problemy po prostu kopiujemy, przenosimy z jednego miejsca na drugie. Tak jak wspominałem łatamy jedną dziurę i dostrzeżemy nową.
[Bartłomiej Wiercimak]: Czyli można by to było w sumie sprowadzić do jednego takiego zdania kluczowego, żeby zamiast zaczynać od technologii i od przenoszenia bałaganu też czegoś o czym powiedzieliśmy na samym początku, zacząć po prostu od rzeczywistości operacyjnej i ułożenia procesów tak?
[Maciej Kowalski]: I to jest dokładnie to, czym jest process mining. To nie jest patrzenie już na tą kartkę, o której mówiliśmy, czyli taką naszą wizję jak to powinno wyglądać, tylko to jest patrzenie na rzeczywistość. Dane są obiektywne, dane nie kłamią, a więc dane będą po prostu pokazywały nam to, jak jest, a nie to, jak chcielibyśmy albo jak nam się wydaje, że jest.
[Bartłomiej Wiercimak]: Dziękuję To teraz już zupełnie na sam koniec trochę też puentując nasze spotkanie bo też wiem, że masz mnóstwo swoich obowiązków, rozpoczętych projektów też nie chcę nie chcę dlatego ci przedłużać w nieskończoność, ale mam w zasadzie jeszcze jedno jedno końcowe takie pytanie. Jak byś miał wskazać jeden bądź dwa największe błędy firm, które zmieniają ERP-a właśnie bez wcześniejszego spojrzenia na procesy takie krytyczne które ty zauważysz, to co by to było?
[Maciej Kowalski]: Myślę, że bez spojrzenia na procesy jesteśmy po prostu w tym samym miejscu trochę z innym narzędziem a więc z inną skrzynką narzędzi w ręku. Ale w sumie w tym samym miejscu jakby nadal robimy to samo, więc nie oczekujmy nagle, że świat się zmieni i nagle wszystko zacznie być. Kolorowe i fantastyczne i będzie wszystko działało tak jak sobie wymarzyliśmy.
To jest trochę takim błędem jest zderzenie z oczekiwaniami Oczekiwania względem zmiany ERPA są ogromne. Jednak chcemy żeby to nagle zaczęło śmigać a potem się okazuje, że wcale nie. Więc dobrze jest się dostosować do tego, nastawić na to, że zmiana jest istotna Konieczna, więc jeśli analiza taka miałaby przynieść tą zmianę, no to warto rzeczywiście ją zrobić.
I dodatkowo takim jeszcze jako taki drugi punkt, takim błędem z jakim się zdarzało mi spotykać, to takie trochę niedocenianie tego, jak dużo się tam po drodze może dziać. My trochę o tym powiedzieliśmy, ale … Natomiast zmiana na nowego ERP-a może być potencjalnie przykryciem pewnych problemów przykryciem pewnych rozgałęzień tego procesu Być może wcześniej też nie były widoczne a teraz to już w ogóle nie będą.
Więc dobrze jest pamiętać o tym, że to jak my myślimy że coś działa, to to jest pewna wizja. Ona z rzeczywistością może mieć trochę wspólnego. A może wcale nie mieć, więc dobrze jest pamiętać o tym, że tam pod spodem są… No raz, że są ludzie, którzy potrafią popełniać błędy są systemy które bywają wadliwe, są maszyny które czasem muszą zostać nie wiem przezbrojone czy w jakiś sposób skonfigurowane, tam się dzieje masa rzeczy i to, że ja sobie myślę, że wszystko przejdzie mi od punktu A do punktu B.
To no może nawet przejdzie, ale to, że to przejdzie setką różnych ścieżek to mi na pewno umknie, więc dobrze jest pamiętać o tym, że procesy wcale pewnie nie są takie proste jak nam się wydaje.
[Bartłomiej Wiercimak]: Maciek dzięki w takim razie za poświęcony czas. To była dla mnie naprawdę bardzo dobrze spożytkowana godzinka.
Mieliśmy okazję po prostu wymienić sobie wzajemnie swoje perspektywy i punkty widzenia z perspektywy ERP. I Process Mining, od czego warto zacząć od czego lepiej nie zaczynać. Więc Maciek, dzięki za spotkanie dzięki za poświęcony czas. Myślę, że do tego tematu jeszcze niejednokrotnie wrócimy czy w naszych dyskusjach wewnętrznych, czy przede wszystkim w rozmowach z naszymi klientami, bo taką naszą przynajmniej dla mnie, naczelną dewizą w ogóle czy mojego działania czy pewnie też twojego, Maćku, jest to, żeby klientów po prostu zrozumieć, Edukować w takim zakresie żeby po prostu chcieli i potrafili lepiej spojrzeć na swoje procesy żeby nie tracili dwa razy Bo tak jak słusznie zauważyłeś i tymi słowami zakończę to nasze dzisiejsze spotkanie, chytry traci po prostu dwa razy a jak traci to i płaci dwa razy.
Także dzięki Maciek.
[Maciej Kowalski]: I ja ci bardzo dziękuję.
[Bartłomiej Wiercimak]: Dziękujemy. Do usłyszenia.