Szpitale efektywniejsze dzięki danym Wywiad z Jarosławem Kozerą – Health Care Expert

Tomasz Samagalski, CEO Data Wizards: Proszę opowiedzieć więcej o sobie. Czym się zajmujesz?

Jarosław Kozera, Health Care Expert: Przez ponad 20 lat zarządzałem szpitalami, ale w wieku 52 lat udało mi się połączyć pasję i doświadczenie w zarządzaniu ochroną zdrowia – zostałem niezależnym konsultantem Qlika. W tej chwili wydobywam informacje, których mnie brakowało jako zarządzającemu, i na ich podstawie dostarczam szpitalom potrzebną wiedzę.

A jak wyglądało analizowanie danych w czasach, kiedy byłeś dyrektorem szpitala?

W momencie kiedy pojawiała się potrzeba, dzwoniłem do działu IT. Jego zespół zapoznawał się z naszą wizją i potrzebą danych. Mijały dwa lub trzy tygodnie i przychodziły dane, które mój zespół przetwarzał w Excelu. Po około miesiącu dostawałem raport, choć niestety, już wtedy był nieaktualny. Dynamika życia szpitala jest ogromna – moim zdaniem to najbardziej skomplikowane przedsiębiorstwo, jakie można prowadzić. A im większy szpital, tym trudniej o takie zestawienia.

W szpitalu klinicznym sporządzenie pewnego skomplikowanego zestawienia, w powyżej opisany sposób, trwało cały kwartał. Pracownicy działu IT czasem potrafili mnie unikać, żebym nie prosił ich o raporty, bo opracowanie takich danych trwało bardzo długo. To był iście archaiczny i nieefektywny model dostarczania informacji!

Czy ten proces trwał tak długo z braku dostępności technologii, czy tak naprawdę z braku szerokiej potrzeby rynkowej? Może byłeś jednym z nielicznych dyrektorów, którzy analizowali dane, a teraz to zaczyna się zmieniać?

Owszem, kiedyś nie było dostępnych narzędzi, a hasło „Business Intelligence” kojarzyło się z ogromnymi kosztami. Ale też od zawsze istnieje pewna grupa menedżerów, którzy lubią status quo i w ogóle nie są zainteresowani, żeby dostarczać im jakiejkolwiek informacji poza tymi, które szablonowo ustalili, ponieważ musieliby coś z nimi zrobić. Więc niektórzy wolą nie wiedzieć.

Z kolei ci, którzy poszukiwali i chcieli zmian, tacy jak ja, często zderzali się z brakiem technologii. Zjawisko „ekselozy” jest bardzo powszechne, choć nie tylko w ochronie zdrowia. Korzystanie z Excela niesie ze sobą szereg konsekwencji i niektóre z nich są pozytywne. Ale jeżeli chodzi o możliwość generowania błędów w danych i analizę trendów przy dużej ilości danych, to trudno o gorsze narzędzie, bez względu na branżę. Jednak zwykle dyrekcja najpierw zapoznaje ze swoimi pomysłami osoby, które są biegłe w obsłudze Excela, więc ich pozycja w szpitalu rośnie. To właśnie oni mogą być największymi hamulcowymi dla nowych technologii.

Czy można powiedzieć, że swoją pracą konsultanta łączysz świat lekarski ze światem biznesu, technologii i światem potrzeb?

Połączenie tych dwóch światów, czyli danych medycznych z danymi ekonomicznymi, dopiero raczkuje. Oczywiście szpital wie, kogo i jak ma leczyć, ale nie wie, jaką marżę realizuje na konkretnym pacjencie. Okazuje się jednak, że lekarze są bardzo zainteresowani ekonomią, uświadomieniem, że ich decyzje i działalność można zmierzyć w złotówkach i jakie to ma konsekwencje. Z kolei świat administracyjny i finansowy może się zaznajomić z danymi medycznymi.

Przykładowo, ginekologia nie bilansuje się od samego początku reformy. Więc wnioskiem jest to, że mimo przeprowadzonej restrukturyzacji Narodowy Fundusz Zdrowia nadal źle wycenia świadczenia. Ale gdyby administratorzy szpitala zobaczyli, jakie świadczenia wykonują lekarze na ginekologii – również te, które powinny być robione w zwykłych gabinetach – to okaże się, że nie ma takich pieniędzy, które te wszystkie usługi zbilansują!

Pieniądze są miarą konsekwencji postępowania i podejmowania decyzji. Pozwalają szukać dobrych rozwiązań. Pomagają uświadomić personelowi medycznemu, ile kosztuje dane świadczenie, a administracji szpitala, w czym tkwi problem: w procesach, którymi nie zarządzają szpitale, ale poradnie. To pozwala przejść na etap zarządzania procesami i przyjrzeć się im, stosując dwie miary – czasu i pieniądza.

Zatem jak ocenić, czy zabieg jest rentowny czy nierentowny? 

Przez zastosowanie algorytmu, który porównuje każdego pacjenta względem świadczenia, czyli produktu, jaki sprzedaje szpital, oraz schorzenia, typu szpitala i grupy wiekowej. To pozwala ocenić, czy nierentowność to problem kliniczny czy organizacyjny.

Jeśli to jest problem kliniczny, to wtedy każda nowa działalność powinna być związana z zatrudnieniem większej liczby ludzi. A jeśli to problem organizacyjny, to mając takie narzędzie, można to pokazać na faktach. I jeśli personel to zobaczy, bo można mu to na liczbach pokazać, od razu spada poziom demagogii w rozmowie.

Jeśli można coś pokazać w oparciu o rzeczywiste dane klienta w stosunku do całej Polski, to znaczy, że w danych szpitalu też. Nie da się dyskutować z faktami!

Ciekawe jest to, że na taki sposób myślenia bardziej otwarci są lekarze, a nie administratorzy. Tylko że lekarze są przyzwyczajeni do tego, że robią swoje. I kiedy do ich czasu pracy dochodzi analiza danych, czyli coś nowego, przez co muszą przebrnąć, to nie robią tego, bo nie mają czasu. A kiedy zadają pytania, to nie dostają na nie odpowiedzi. Wielu z nich uważa, że nie ma sensu gromadzenie danych, bo nie widzi w tym korzyści dla siebie.

Natomiast jeśli przeanalizuje się z nimi na przykład działalność bloku operacyjnego i pokaże na przykład skalę spóźnień, to są zaskoczeni, jaki jest tego efekt w ujęciu długookresowym. Są zainteresowani, żeby zgromadzić dane na temat tego, co robią na co dzień – i ubrać je w proces. A jeśli zobaczą taki feedback, to ci, którzy się danymi interesują, zaczynają się nimi wręcz fascynować. To tak, jakby porównać statyczne zdjęcie, czyli Excel, z interaktywną grą, jaką staje się Qlik.

Kto jest Twoim sprzymierzeńcem, gdy chcesz usprawnić analitykę danego szpitala czy kliniki? Z jakim komunikatem do niej przychodzisz?

Pierwszą osobą zawsze jest osoba zarządzająca, której mówię, co może wydobyć z danych, które gromadzi. A takie dane już istnieją: są zbierane do rozliczenia z NFZ. Pokazuję zarządcy, gdzie są rezerwy, łącząc dane ekonomiczne z danymi medycznymi. Pokazuję także identyfikowanie procesów, powiązanie ich ze sobą dzięki odpowiednim narzędziom. Jestem dość znany w środowisku, wykładam na MBA, mam publikacje, więc to podnosi poziom zaufania do mnie, otwiera płaszczyznę porozumienia.

Gdy do kolejnego spotkania dołączą nowe osoby, czasem zaciekawienie spada, bo okazuje się, że „oni już robią podobne rzeczy, tylko inaczej”. Wtedy zaczynam od uświadamiania ich, jak wykorzystać dobrze dane w organizacji. Jestem w tym przekonujący, ponieważ sam przez kilka dobrych lat zarządzałem szpitalem. Wiem, jak wykorzystać potencjał szpitalnych danych za pomocą Qlika – i potrafię się tym dzielić.

Początek współpracy nie jest łatwy, bo trzeba przygotować dane. A w nich zazwyczaj jest bałagan i są gromadzone w zgodzie z tym, gdzie są pieniądze. Każdy wykorzystywał fundusze zewnętrzne po swojemu, ale dotychczas nie było w szpitalach komfortu budowania baz danych, systemów informacyjnych i rozwoju na tej podstawie.

Wieloźródłowość to podstawowy problem. Globalni dostawcy rozwiązań dla szpitali oferują rozwiązanie tych komplikacji za pomocą hurtowni danych, a jej zbudowanie kosztuje. Różnice w osiągnięciu efektu „wow!” między takimi rozwiązaniami a Qlikiem są liczone w miesiącach.

I w konkretnych pieniądzach! Ochrona zdrowia to sektor publiczny, gdzie rozsądne gospodarowanie pieniędzmi jest najważniejsze. Jednak trzeba wyjść od tego, że pewien element procesu zbierania, integracji danych jest potrzebny, ale że istnieje narzędzie, które pomoże nam to zrobić. Ci, którzy to rozumieją, mają większą świadomość, ile czasu i pieniędzy zaoszczędzą.

Niestety podstawowy problem tkwi w ludziach. Jeśli są szpitale, gdzie zarządzający nastawiają kulturę organizacji na innowację, to jest ona związana ze stabilnością zarządzania. Manager, który zarządza szpitalem wiele lat, jest w stanie stworzyć podstawy wysokiej kultury pracy z innowacją, ale takich osób jest około 20% i to są pasjonaci.

A co byś zrobił, gdybyś dzisiaj miał wrócić do zarządzania szpitalem?

Na pewno robiłbym to inaczej. Na pewno uporządkowałbym pewne elementy, np. kodowanie jednostek chorobowych, ale nie zmieniałbym tych, które są stabilne i działają. Uważam, że warto szanować to, co się ma, i ewentualnie integrować dane za pomocą narzędzi takich jak Qlik. To moim zdaniem najszybsza i najtańsza opcja zdobycia informacji. Bo przecież potrzebujemy ich, aby zdobyć przewagę w działaniu – czy to w zdrowiu, czy w biznesie. Na pewno wykorzystałbym także automatyzację, wszystko, co przyśpiesza pracę. I tu cenię sobie możliwości Qlika w zakresie wykorzystania AI.

Ochrona zdrowia to biznes, choć oparty na zasadach służebności. Mimo wszystko warto robić co się da, żeby te usługi były jak najmniej nierentowne.

Kilka lat temu Thomas Getzen – lekarz, guru ekonomiki zdrowia – stwierdził, że to, co jest najpiękniejsze w pracy lekarza, czyli pomoc pacjentowi, indywidualne podejście, kończy się w momencie, kiedy lekarz zabiera się za wypisywanie skierowania czy recepty. Od tego czasu rozpoczyna się biznes, czy to nam się podoba, czy nie.

W USA istnieje ruch lekarzy, który uświadamia pacjentom, że zasoby nie są nieograniczone i że trzeba jak najefektywniej ich prowadzić, aby zasobów mogło starczyć dla wszystkich. Kiedy koledzy pytają mnie „kiedy mi się to [wdrożenie Qlika – przyp. red.] zwróci”, odpowiadam: „gdy podejmiesz pierwszą decyzję w oparciu o fakty”. Pamiętajmy, że nawet jeden zbędny etat lekarza w szpitalu to ogromne pieniądze.

Być może lekarstwem na zwiększenie pieniędzy w ochronie zdrowia w Polsce jest możliwość analizowania danych finansowych przez większą liczbę użytkowników, np. osoby prowadzące zespoły pielęgniarek czy szpitalne laboratoria?

Po pierwsze, to nieprawda, że mamy za mało pieniędzy w ochronie zdrowia. Problemem jest ich spore marnotrawstwo, co się na co dzień dzieje w szpitalach. Z moich analiz opublikowanych na łamach „Managera Zdrowia” wynika, że 60% tego, co robi się w szpitalach, powinno być robione w formach alternatywnych, tańszych.

To marnotrawstwo wykazał szczególnie COVID-19 – wysokiej śmiertelności można było uniknąć, gdyby opieka nad chorymi była bardziej rozproszona. Ale pokazuje to dopiero analiza dużych zasobów danych. Po zestawieniu danych medycznych szpitali z ich ratingiem opublikowanym przez Ministerstwo Zdrowia widać, że najbardziej rentowne szpitale to takie, które koncentrują się na tych świadczeniach, które są konieczne.

Czyli robią to, do czego zostały stworzone.

Mniej więcej. W warunkach szpitalnych powinno się robić ściśle określone rzeczy, bez oszczędzania na personelu i środkach, ale reszta to już powinny być formy ambulatoryjne, rozproszone. Natomiast po przeprowadzeniu analizy w Qliku widać, że najwięcej hospitalizacji jest diagnostycznych. Przykładowo, pacjenta, który ma około 65 lat, bada się przez 5 dni. On sam nie otrzyma wtedy żadnej konkretnej pomocy, ale za to może złapać jakieś infekcje!

W jednym z moich artykułów zaproponowałem, że powinny powstać „galerie zdrowia” – coś na kształt galerii handlowych, tylko poświęconych usługom ochrony zdrowia. Byłyby to miejsca bardziej elastyczne niż tradycyjne: z rehabilitacją, zabiegami, SOR-em, wygodnym parkingiem. Wtedy pacjent nie musiałby czekać coraz dłużej w kolejce do „prawdziwego” szpitala.

Jarku, a co doradziłbyś szpitalom czy innym podmiotom z sektora ochrony zdrowia, które stoją przed wyborem narzędzia BI?

Przede wszystkim, żeby uszanować systemy IT, które działają, ale zwrócić uwagę, jak można je ulepszyć – nie konsolidować danych na siłę, a właśnie za pomocą Qlika. W takim modelu można szybko i tanio uzyskać efekty. Marzy mi się, aby w przyszłości powstał taki Qlikowy asystent dla lekarzy. Z jego pomocą mogliby oni szybko oglądać interesujące ich analizy na swoich smartfonach.